正当国内软件同行们拘泥于人民币升值、ＣＰＩ指数增长带来的人工成本上升、利润空间紧缩而倍感压力时，一向行事低调的国内ＩＴ外包巨头海辉集团“忽然”华丽转身——

　　1月，收购新加坡创新型软件硬件测试公司T-est Pte Ltd

　　2月，合并Wave Consulting Group（美国专业从事Oracle ERP 咨询、实施、维护及支持的主要 IT 咨询公司）

　　3月，连续三年被 IAOP 评选为顶级外包提供商，并任命前惠普中国区总裁孙振耀担任董事会主席

　　4月，荣获2007年度最佳雇主称号，与GE共建海辉成都测试中心，并获得“中国最具研发竞争力的十家软件外包企业”称号

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　　是什么使海辉在黯淡的一季度软件市场里“逆势飞扬”？面对汇率波动的不利局面，为何海辉仍大手笔“攻城略地”？

　　“利润压力的确是存在的，但是，我们不会因此而受到影响。毕竟对于外包企业来说，汇率的变化是从一开始就必须考虑到的问题。”海辉软件集团公司高级副总裁李劲松说，“人民币升值并没有阻碍那些到中国来寻求软件外包服务供应商的发包商的步伐，我们力图摒弃低成本竞争的概念。很多人认为国际企业之所以选择中国外包企业合作是看中了我们的低成本。但是我们发现，其实成本只是其中一个因素，客户更重视的是我们提供给他们的产品附加值，以及我们的信誉。和我们公司打过交道，认识到了我们的能力，并且建立了良好的信任感的客户是不愿意轻易改变合作伙伴的。”

　　海辉对升值问题表现得一派轻松，甚至有些“胜似闲庭信步”的意思。从某种意义上说，中小型企业的利润危机反而加速了市场整合的进度。２００５年底，海辉软件、天海宏业、科森信息三家公司合并，组建了海辉集团。

　　海辉十余年步步为营的发展历程见证着中国软件企业的渐渐成熟，面对国际强者的竞争，以海辉为首的众多上规模中国软件企业早已将视角放在全球，筹谋发展。而海辉“通过并购来弥补企业的短板，争取从高端进行突破”的模式反应了中国软件外包企业在国际竞争中的求胜决心。李劲松说：“我们通过制定一个清晰的战略来推动和实施我们的业务模式，从而使海辉成为以中国为基地的全球领先的ＩＴ外包服务商。我们不仅仅给目标客户带来出更多的价值，通过对早期基础设施的投入来帮助我们的快速成长。我们坚决贯彻‘专注的离岸外包’商业模式，为我们的客户创造出可持续性的附加值服务。”

　　海外并购：

　　弥补企业短板

　　企业规模不大，一直成为制约中国软件外包企业发展的一个重要因素。软件离岸外包业务要发展，软件企业需要迅猛、优质地扩大企业规模，并购将是一条便捷的道路。现在，海辉的并购对象除了国内企业之外，还包括在日本、美国甚至欧洲的企业。

　　中国软件外包业是从日本起步的，而现在，更多的企业将目光瞄准了欧美市场。作为全球最大的软件发包市场，美国占据了全球市场６５％的份额，但是印度企业早已在这里称王。“我们的经验是，用日本人打开日本市场，而美国市场就要用美国人去打开。”李劲松说。２００７年，海辉集团成功并购了两家美国公司，其中２００７年３月并购的Ｅｎｖｉｓａｇｅ Ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ擅长Ｏｒａｃｌｅ ＣＲＭ和企业解决方案领域，拥有６０名高级顾问。有了这些人才在美国打前站，海辉曾经从ＩＢＭ的手中抢到过订单。

　　但海辉对并购的态度十分谨慎。“软件外包企业虽然是劳动密集型产业，但同时也是知识劳动密集型产业。企业在初期只有百十人时，可能对于外包而言不是很有利，但到了几千人的规模时，规模并不是一个需要考虑的重要因素。同时，外包企业需要考虑的较为重要的一点是企业的人均利润。”李劲松说。如果１０００人创造的利润与２０００人创造的利润相同，相信大部分企业会选择１０００人的规模。对于这一点，李劲松表示：“ＩＴ服务一定要靠规模取胜吗？实际上并不存在这种规律。并购那些经营失败的企业，吸纳那些技术水平不高的人员，对于企业的发展有什么意义？我们如果并购，也要选择那些持续盈利的企业。”

　　另外，并购后企业的管理也是一个值得考虑的问题。商务上的合并不等于业务上合并，一加一是否大于二才是评价并购效果的关键因素。李劲松表示，作为软件外包企业，首先选定的并购对象肯定跟其业务是比较相似的，另外则是选择发展理念比较类似的企业，合并后，双方应该努力建立新的融合机制。海辉并购美国公司并没有带来难题，只有当双方业务重合度比较大，才会产生严重的整合问题，而美国企业的技术和人才是海辉最为看重的。

　　今年初又传来海辉对新加坡创新型软件硬件测试公司Ｔ－ｅｓｔ Ｐｔｅ Ｌｔｄ的最新收购消息。Ｔ－ｅｓｔ为电子及ＩＴ公司提供全面的质量保证解决方案和测试服务。其技术创新和研发能力方面的优势使该品牌为惠普和柯尼卡美能达 (Ｋｏｎｉｃａ Ｍｉｎｏｌｔａ)等国际公司所认可。通过Ｔ－ｅｓｔ及超过４００名雇员的相当规模的经营，海辉加强了在新加坡市场的地位。对海辉而言，这是公司经历自然历程进行发展的补充方式，同时也是海辉的战略性收购，是其在全球发展的一项重要战略。海辉公司在新加坡的雇员所具备的能力和经验也极大地增强了海辉在测试服务方面的优势和向全球客户提供产品的能力。

　　高端业务能力突破：

　　夯实发展基础

　　业务能力和服务质量在各行业内都是企业发展的基础，软件行业也不例外。在外包产业中，有较为低端的初级的编码外包以及部分的测试外包业务，也有处于高端的软件需求研究、总体设计、咨询以及详细设计等环节。作为接包方的中国企业，目前的确有大量的外包业务处在产业链的底端。麦肯锡在向商务部递交的一份名为《将中国打造成全球软件外包行业的巨人》的白皮书也提到，作为制造业大国的中国，需要在继续稳固这一地位的同时加速产业升级，服务外包产业的发展可以避免海外投资因成本因素转移到成本更加低廉的国家和地区，帮助中国制造业向产业链高端转移，同时还可以帮助中国创造自主创新的优良环境。

　　近两年，海辉在高端技术上做出的屡屡尝试获得了不错的成绩，不少跨越式突破受到业界的瞩目。

　　２００７年６月２１日，海辉在第五届软交会上宣布，正式推出在应用开发管理服务领域的新业务线——应用测试。此举标志着海辉在不断进军全球软件外包市场，进一步拓展和延伸服务产品链，成为国内少有的向客户提供包括企业解决方案和咨询，应用开发管理，应用测试，软件产品本地化、软件测试的整套软件外包服务流程的企业。

　　２００７年９月２７日海辉与Ｉｎｔｅｌ共同合作的ｈｉＳｏｆｔ－Ｉｎｔｅｌ实验室成立。该实验室是作为创新软件测试平台而创建，它将通过实施产品评估、实验和开发有效地开发和推广Ｉｎｔｅｌ的解决方案。双方都希望通过此举获得低成本的研发创新。ｈｉＳｏｆｔ－Ｉｎｔｅｌ实验室专注于嵌入式和高端技术，提供本地化、软件开发、质量评估和工程服务，从而向 Ｉｎｔｅｌ 提供更有价值的解决方案。

　　２００７年１１月２０日海辉与知名的日本ＩＴ开发公司Ｍｅｄｉａ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ 建立起战略合作伙伴关系并开创第三方测试领域的新局面。这一合作伙伴关系着眼于日本软件测试行业中日益增长的第三方测试趋势。Ｍｅｄｉａ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ将与海辉联手为全美及欧洲公司提供软件产品和应用测试方面的专业技术与经验优势。处于系统集成或实施的关键阶段的“第三方测试”概念可将应用实施项目最后阶段的系统失败风险因素降低到最少。李劲松说，“对于大多数日本企业而言，所面临的挑战是权衡风险，寻找低成本供应商，同时还要保持质量完好。此次合作伙伴关系的建立，使海辉与Ｍｅｄｉａ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ能够共同向日本市场提供质量完好且成本较低的服务。海辉步入日本市场已逾１１年，能够很好地了解日本客户的独特需要。”

　　今年４月，海辉宣布与ＧＥ共建测试中心。“海辉在与ＧＥ的合作过程中受益匪浅。作为外包领域先驱企业，ＧＥ 在质量和安全方面制订了严格的标准。海辉能够通过不断对自身进行改进、革新甚至在某些领域转型以达ＧＥ的高严标准和要求。”李劲松说。

　　造就国际化人才

　　想要发展壮大，中国软件外包企业首先要做的就是人才培养。外包业的发展变化是一个缓慢的过程，升值并不能一下子全面改变产业的格局。但是，我们可以看到，一切都在进行中。

　　对于海辉要想实现高端突破，人才更是不可缺少的。目前，中国每年毕业的计算机学科方面的学生人数远远超过美国和印度。但与这个事实相矛盾的是，企业经常高呼找不到合适的人，企业所需要的人与学校培养出来的人才之间存在巨大的差别。在人才问题上，外包企业更需要的是既懂管理又懂软件，并具有外包市场开拓能力的高端人才，而这类人才目前在中国市场上相当紧缺。因此，海辉开始了自己的寻觅人才之路。

　　“目前在技术、宏观战略、资本运作等方面缺少国际化的人才，在这几方面，国外发展得比我们早，培养了很多国际化人才。尤其是加入ＷＴＯ以后，我们需要跟国际接轨，需要有共同的“语言”进行沟通，我们引进一些国际化人才，不仅可以更有效地管理公司，同时会对公司的管理有所改进和提升。”李劲松说。

　　相对于高薪外聘的方式，海辉更看重自身造血，李劲松就是从项目工程师一步步成长为今天的高级副总裁。回顾自己的成长历程，李劲松用“蜕变”和“震荡”来形容。蜕变是能力和视界的不断提升和打开，震荡则是走向国际化、全球化不同文化、不同理解的碰撞。“以前了解市场是与销售人员沟通，现在是看数字和报表”，李劲松说道，“以前是习惯了固有的想法和做法，现在做的更多的是在沟通和学习。”由于分管的业务线横跨了中、日、美等国家和地区，虽然李劲松的办公室设在大连，但是他大部分的时间是在“天上”。与员工直接沟通的机会少了，但只要回到大连，他就会主动和中层及普通员工沟通，了解当前工作、生活情况。

　　经过一系列的并购，海辉的家庭成员多了，而如何使新成员和老成员快速的融合，成为摆在海辉人面前的课题。“并购不是简单的吞并，抹去它的一切，而是要互相吸收、磨合，从中我们也在梳理海辉的文化和ＤＮＡ，形成ｈｉＳｏｆｔ的共同理念和行为准则。”李劲松说道。

　　家庭成员多了，也给人才带来了前所未有的发展平台和空间，也为人才培养奠定了国际化平台的基础。海辉于今年开始了一项名为“百名中层管理者培养”计划，计划用２－３年时间将海辉的后备人才打造成具有国际化视野、操作经验的核心团队，一带十、十带百，整体推动海辉的国际化竞争力。

　　另一方面，“保留人才”也成为海辉的重要课题。而这并不能靠“高薪”一招就能使企业立于人才竞争的不败之地，还有什么能让优秀的员工乐于将自己的才华热情地挥洒在海辉呢？“让员工舒服和快乐地在这里工作是重点，给他们有竞争力的薪酬只是这个重点中的基本部分，还要有人性化的管理和多年来自然形成的一种文化。”这是李劲松给出的答案。

　　１９９６年１１月海辉集团成立时，是在大连海事大学校园内几间低矮的小平房内开始的，而今天，海辉已经超过了２０００人，具有综合的解决方案平台和成熟的交付模式，能够提供企业应用咨询、系统开发、软件测试、ＩＴ外包等服务，服务的领域涵盖了金融服务业、高科技产业和制造业等。除ＧＥ外，海辉的客户还包括了多家世界５００强企业，如ＩＢＭ、ＡＩＧ公司等等。

　　说海辉已经成为一个国际化的公司，不仅是因为它的产品卖到海外，还包括它的管理水平和品牌的建设实现了国际化，而后者才是表明一个企业是否真正国际化的重要标准。

　　在管理机制上，海辉除了不断地学习外界和自我创新以寻找最适合自己的管理模式，还引入国际著名企业为其做管理咨询，努力与国际接轨。同时在不断地并购以及与多家公司开展多方面的研发及市场合作时，通过与国际巨头的合作，借鉴国际公司的经验和成果，进一步完善自己的管理体系。不少被海辉所吸引的优秀人才更带来了值得珍惜的管理经验和理念。

　　海辉，一个不断积极进取，不断融入新鲜血液，不断学习发展，不断扩张丰满的软件企业，在“世界看东方”的今天脱颖而出。ＧＥ商务融资集团亚太区投资部高级执行总监陈明克曾说过：“当我们认识到海辉公司科学合理的运营方式、强大的管理团队和高增长潜力，我们做出了选择海辉进行投资。这是对我们与海辉一直以来密切业务合作的首肯。”

海辉国际集团高级副总裁，负责大连及日本的企业应用服务。李劲松先生曾在川崎重工任职５年，于１９９７年加入海辉，负责管理日本业务。于１９９８年在日本主持建立了海辉与ＪＢＣＣ日本公司的合资公司ＪＢＤＫ公司，并于２００２年主持建立了海辉在东京的独资子公司——海辉（日本）。李劲松毕业于大连海事大学计算机应用专业。